Was ist ein Scope Creep? Teil 2

Was ist ein Scope Creep? Teil 2

Im Zusammenhang mit Projekten fällt immer wieder auch der Begriff Scope Creep. Dahinter verbirgt sich kein neuartiges Phänomen mit einem neumodischen Namen. Vielmehr gibt es die Bezeichnung schon ziemlich lange. Und so ziemlich jeder, der an Projekten mitwirkt, dürfte mit dem Scope Creep schon Bekanntschaft gemacht haben. In einem zweiteiligen Beitrag schauen wir uns den Scope Creep deshalb einmal genauer an.

Was ist ein Scope Creep Teil 2

In Teil 1 haben wir erklärt, was ein Scope Creep ist, welche Folgen er haben kann und wann kein Scope Creep vorliegt. Kurz zusammengefasst ist es so: Ein Scope Creep ist ein schleichender Vorgang, der dazu führt, dass der Projektumfang immer weiter ausufert.

Gemeint ist damit nicht, dass im Projektverlauf Änderungen vorgenommen oder die ursprünglichen Planungen nachjustiert werden. Das ist normal und gehört bei einem Projekt fast immer dazu. Zu einem Scope Creep wird das Ganze erst dann, wenn die Anforderungen und der Projektumfang ständig über den Haufen geworfen werden und unkontrolliert wachsen. Irgendwann wird der Mehraufwand so groß, dass das Projekt ernsthaft ins Wanken gerät oder gar abgebrochen werden muss.

Ständig umfangreiche Änderungen und Zusatzwünsche belasten nicht nur den Projektleiter und sein Projektteam. Auch für den Auftraggeber kann eine solche Entwicklung nachteilig sein. Denn am Ende bekommt er womöglich etwas anderes, als er bestellt hatte – und muss auf dieses Ergebnis nicht nur länger warten, sondern auch noch mehr dafür bezahlen. Von einem erfolgreichen Projekt kann dann kaum noch die Rede sein.

Am besten ist deshalb, wenn es erst gar nicht zu einem Scope Creep kommt. Das wiederum setzt voraus, dass die Ursachen, die ein unkontrolliertes Ausufern auslösen können, bekannt sind.

Die häufigsten Verursacher listen wir im Folgenden auf:

  1. Der Projektumfang ist nicht klar definiert.

Wenn es keinen klar definierten Projektumfang gibt, können die Inhalte und Leistungen im Projektverlauf stetig wachsen. Zusätzliche Anforderungen, Extra-Wünsche, weitere Aufgaben und auch Missverständnisse können zusammen mit den notwendigen Änderungen schnell dazu führen, dass sich aus einem normalen Projekt ein Riesen-Projekt entwickelt.

Wichtig ist deshalb, dass der Projektleiter den Umfang und die Inhalte des Projektauftrags verbindlich definiert. Allen Beteiligten sollte klar sein, was im Projekt umgesetzt werden und welches Ergebnis erreicht werden soll – und was nicht.

Genauso wichtig ist, dass der Projektumfang vor dem Projektstart vom Auftraggeber abgesegnet wird. Andernfalls hat er jederzeit die Möglichkeit, weitreichende Änderungen anzustreben, ohne dass es dafür einen entsprechenden Ausgleich gibt.

  1. Die Beteiligten werden nicht oder zu spät eingebunden.

Den Projektumfang definieren, den Projektauftrag absegnen lassen, sich mit dem Projektteam ungestört an die Arbeit machen und zum vereinbarten Stichtag das Ergebnis präsentieren: Kling gut, klappt in der Praxis aber eher selten. Denn wenn der Auftraggeber und die späteren Nutzer gar nicht oder erst sehr spät eingebunden werden, sind Änderungswünsche fast schon vorprogrammiert.

Natürlich verursacht die Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber und den späteren Nutzern Aufwand. Nur hat das Projektteam wenig davon, wenn das Ergebnis nicht den Vorstellungen entspricht und kurz vor dem Projektabschluss noch einmal in größerem Umfang nachgearbeitet werden muss.

Besser ist, wenn der Projektleiter die Beteiligten früh einbindet und sich regelmäßig ein Feedback einholt. So ist die Chance am größten, dass ohne große Umwege ein Projektergebnis erzielt wird, das alle Beteiligten zufriedenstellt.

  1. Die Prioritäten stimmen nicht.

Es gibt Inhalte, die mit Blick auf den Projekterfolg wichtig sind. Andere Inhalte sind zwar ein nettes Extra, aber nicht unbedingt notwendig. Äußert der Auftraggeber Zusatzwünsche, sieht er es natürlich gerne, wenn diese umgesetzt werden.

Allerdings passiert es recht oft, dass Änderungen abgenickt werden, die Mehrarbeit mit sich bringen, für das Gesamtprojekt aber keine nennenswerte Rolle spielen. Nur nutzen solche Kleinigkeiten wenig, wenn das Endergebnis gefährdet ist.

Der Projektleiter sollte genau prüfen, welche Inhalte und Änderungswünsche wichtig, notwendig und sinnvoll sind. Sie müssen die höchste Priorität haben. Alles andere rückt in der Prioritätenliste nach hinten. Zudem sollte der Projektleiter kontrollieren, welche Folgen Änderungen haben.

Anschließend sollte er die Prioritätenlisten bei Bedarf entsprechend anpassen. Denn es kann sein, dass sich durch die Änderungen die bereits vereinbarten Projektinhalte in ihrer Wichtigkeit verschieben.

  1. Die Abläufe bei Änderungen sind nicht verbindlich geregelt.

Dass ein Projektplan korrigiert werden muss, weil Änderungen notwendig werden, ist normal. Zumal es keinen Sinn macht, an frühen Planungen festzuhalten, wenn sich im Projektverlauf zeigt, dass es andere oder bessere Möglichkeiten gibt. Allerdings darf das Gesamtprojekt dabei nicht aus dem Blickfeld geraten. Und es muss klar geregelt sein, wer wann über Änderungen entscheidet.

Natürlich spricht überhaupt nichts dagegen, wenn der Auftraggeber in direktem Kontakt zu den Mitgliedern den Projektteams steht. Schließlich ist ein Projektleiter in den seltensten Fällen Experte auf allen Gebieten. Außerdem wird er nicht die Zeit haben, sich um die Optimierung jedes kleinsten Details zu kümmern.

Wenn aber jeder Projektmitarbeiter in Eigenregie auf Kundenwünsche reagiert, ist das Chaos vorprogrammiert und ein Scope Creep nicht weit. Wichtig ist also, dass die Fäden beim Projektleiter zusammenlaufen. Denn er ist derjenige, der das Gesamtprojekt zu verantworten hat. Deshalb sollte er auch klare und verbindliche Regeln dafür aufstellen, wie Änderungen verwaltet und umgesetzt werden.

  1. Es gibt zu viele Stakeholder mit unterschiedlichen Ansichten.

Die alte Weisheit „Viele Köche verderben den Brei“ gilt auch in Projekten. Je mehr Personen es gibt, die mitreden, Einfluss nehmen und Entscheidungen treffen, desto schwieriger wird es für alle Beteiligten. Denn es kommt eher selten vor, dass sich wirklich alle einig sind.

Viel öfter ist der Fall, dass die Meinungen auseinandergehen. Zwar wird vielleicht nicht gleich das ganze Projekt ständig umgeworfen. Aber es kann schon schwierig werden, sich darauf zu einigen, welche Projektinhalte die höchste Priorität haben und welche Änderungswünsche unberücksichtigt bleiben sollen.

Der Projektleiter sollte deshalb abklären, welche Stakeholder maßgeblich das Sagen haben. Sie sollte er enger einbinden. Eine sinnvolle Lösung kann auch sein, eine Art Ausschluss zu bilden, in dem der Auftraggeber und die wichtigsten Stakeholder vertreten sind.

So werden mehrere Meinungen berücksichtigt, ohne dass es ein ständiges Gezerre gibt.

  1. Der Projektleiter hat keine klare Linie.

So mancher Projektleiter ist eine Spur zu kundenorientiert. Um den Auftraggeber nicht zu enttäuschen, lässt er sich auf alle Änderungswünsche ein. Früher oder später geht so aber der Überblick verloren und ein erfolgreicher Abschluss wird immer unwahrscheinlicher.

Natürlich sollte der Projektleiter nicht jeden Zusatzwunsch und jede Extra-Anforderung kategorisch ablehnen. Aber er muss eben prüfen, ob Änderungen sinnvoll und machbar sind. Falls nicht, muss er lernen, auch einmal Nein zusagen.

Außerdem sollte er nicht davor zurückschrecken, klar zu kommunizieren, dass eine Planänderung voraussetzt, dass die vereinbarten Termine angepasst und/oder das Budget aufgestockt wird.

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