4 Schritte beim Einführen eines PMO
Wenn sich ein Unternehmen dazu entschließt, ein Project Management Office – kurz PMO – einzuführen, tauchen regelmäßig die gleichen Fragen auf: Für welche Aufgaben soll das PMO zuständig sein? Was sind seine Ziele? Was soll sich durch das PMO verändern?
Die Antworten sind aber in jedem Unternehmen andere. Deshalb kann ein Projekt Management Office nur dann erfolgreich agieren, wenn es auf die individuellen Anforderungen des Unternehmens ausgerichtet ist.
Inhalt
Rückendeckung durch die Geschäftsführung
Ein Project Management Office ist im Prinzip nichts anderes als ein Dienstleister – und in dieser Funktion als Unterstützung für die Mitarbeiter gedacht. Trotzdem sind die Mitarbeiter eher selten begeistert, wenn ein PMO eingeführt wird.
Denn diese Maßnahme geht immer mit mehr Transparenz und Kontrolle einher. Zwar stellt ein PMO den Projektteams oft Leistungen zur Verfügung, die die Mitarbeiter entlasten. Doch die Mitarbeiter nehmen in erster Linie die Kontrollfunktion wahr.
Damit die Einführung klappt, ist die Rückendeckung durch die Geschäftsführung deshalb Pflicht. Das Management muss die Maßnahmen mittragen, dafür werben und so gleichzeitig den Grundstein für eine neue Unternehmenskultur legen.
Frühe Einbindung aller Beteiligten
Veränderungen erfordern nicht nur die Bereitschaft, gewohnte Abläufe und altbekannte Strukturen aufzubrechen und sich auf Neues einzulassen. Vielmehr verursachen Neuerungen praktisch immer auch Mehrarbeit. Aus diesem Grund sollte ein Change Management die gesamte Einführung eines PMO begleiten.
Dazu gehört auch, alle Beteiligten frühzeitig in die Abläufe einzubinden und anzuhören. Denn das PMO kann seine Funktion als Dienstleister nur dann erfolgreich ausfüllen, wenn die Beteiligten als seine Kunden zufrieden sind.
Das langfristige Ziel muss sein, für nachhaltige Zufriedenheit zu sorgen. Doch bis das erreicht ist, sind schnelle erste Erfolge wichtig. So ein kurzfristiger Ersterfolg kann beispielsweise darin bestehen, sich eine Übersicht über alle laufenden und geplanten Projekte zu verschaffen.
Gerade in einer Phase, in der neue Strukturen und veränderte Kompetenzen zu Verunsicherung führen, können schnelle Erfolge positive Zeichen setzen. Und je mehr es gelingt, die Vorteile eines PMO zu verdeutlichen, desto größer ist auch die Bereitschaft, konstruktiv mit dem PMO zusammenzuarbeiten.
Klare Aufgabenzuweisung
Das PMO ist Ansprechpartner für verschiedene Interessengruppen. Dadurch kann es aber plötzlich mit Themen konfrontiert sein, die so gar nicht zu seinem Zuständigkeitsbereich gehören sollten. Das wiederum kann einerseits eine Überlastung verursachen.
Andererseits werden möglicherweise Erwartungen enttäuscht und die Mitarbeiter stellen den Sinn des PMO in Frage. Solange es noch keine Routine im Umgang mit dem PMO gibt, ist deshalb unverzichtbar, die Aufgaben und die Dienstleistungen des PMO genau zu definieren und klar zu kommunizieren.
Eine bewährte Maßnahme an dieser Stelle ist eine Webseite im firmeneigenen Intranet. Hier können alle wichtigen Informationen zum PMO-Team, zu den Dienstleistungen und zu den Abläufen hinterlegt werden.
4 Schritte beim Einführen eines PMO
Vom Grundgedanken her kann die Einführung eines PMO nach dem gleichen Schema ablaufen wie ein klassisches Projekt. Das PMO im Unternehmen zu etablieren, wird also selbst zum Projekt. Gestärkt durch die Geschäftsleitung und unterstützt von einem Change Management, wird dieses Projekt in vier Schritten umgesetzt.
Schritt 1: die Ist-Analyse
Zunächst einmal gilt es, die Aufgabenbereiche und die Ziele des PMO zu definieren. Dazu müssen zum einen die Beteiligten betrachtet werden:
- Wer erteilt dem PMO Aufträge?
- Mit wem wird das PMO eng zusammenarbeiten und welche Interessen verfolgen die einzelnen Gruppen?
- Welche Erwartungen werden an das PMO gestellt?
- Wer ist für ein PMO, wer spricht sich dagegen aus?
Zum anderen stehen die bisherigen Methoden und Strukturen, die Abläufe im Projektmanagement und mögliche Schwachstellen auf dem Prüfstand:
- Welche Methoden, Abläufe und Tools werden eingesetzt?
- Wie effektiv und effizient ist die bisherige Projektarbeit? Wo muss nachgebessert werden?
- Wann wird ein Auftrag als Projekt definiert und wann bleibt er in der Linie organisiert?
- Wie wird entschieden, welche Projekte wann Priorität haben?
- Wie sieht es mit den Ausbildungen und Qualifikationen der Projektmitarbeiter aus?
Auf Basis der Ergebnisse der Ist-Analyse kann ermittelt werden, welchen Reifegrad das Projektmanagement hat. Gleichzeitig kann ein Plan aufgestellt werden, welche Maßnahmen wann und wie notwendig sind, um aus dem Ist-Zustand heraus den angestrebten Stand des Projektmanagements zu erreichen.
Schritt 2: das Konzept
Der nächste Schritt ist, festzulegen, welche Position das PMO haben soll und welche Aufgaben und Kompetenzen ihm übertragen werden. Dabei muss sich diese Ausrichtung an den Anforderungen orientieren, die speziell im jeweiligen Unternehmen gegeben sind. Die Aufgabenbereiche und Einsatzmöglichkeiten dabei sind vielfältig. Denkbar sind beispielsweise folgende Felder:
- Projektservices im Sinne einer operativen Unterstützung bei der Durchführung von Aufgaben im Bereich des Projektmanagements
- Training, Coaching und andere Maßnahmen zur Personalentwicklung für Projektleiter und -Teams
- Definition und Pflege von Methoden, Abläufen, Strukturen und Tools
- Aufgaben im Bereich des strategischen Projektmanagements, etwa im Blick auf die Durchführung von Analysen und Auswahlverfahren bei Projekten oder die Definition von Rahmenbedingungen
- Planung und Controlling des Projektportfolios
Steht das Aufgabenprofil, kann der Bedarf an Ressourcen ermittelt werden. Dabei wiederum gilt nicht nur zu klären, welche Kompetenzen notwendig sind und welche Mitarbeiter das PMO-Team bilden sollen. Genauso gilt festzulegen, wo in der Unternehmenshierarchie das PMO seinen Platz finden soll.
Zum Leiter des PMO sollte grundsätzlich jemand bestimmt werden, der über viel Erfahrung im Projektmanagement verfügt und gleichzeitig ein hohes Maß an sozialen Kompetenzen mitbringt. Im PMO-Team sollten sich Mitarbeiter finden, die den Spagat zwischen Dienstleistungsorientierung und Durchsetzungsvermögen beherrschen. Denn wenn die Interessen der verschiedenen Gruppen aufeinanderprallen, führt an einem klaren Nein mitunter kein Weg vorbei.
Schritt 3: die Einführung
Ist alles soweit geklärt und vorbereitet, folgt die Phase, in der das PMO tatsächlich eingeführt wird. Dabei sollte die Umsetzung schrittweise erfolgen, um weder das PMO-Team noch die Mitarbeiter zu überfordern. Gleichzeitig müssen die notwendigen Tools und die IT-Infrastruktur bereitgestellt werden. Das Selbstmarketing geht jetzt ebenfalls in die heiße Phase. So gilt es, den Nutzen und die Vorteile des PMO noch einmal klar zu kommunizieren und die Mitarbeiter für ihre neuen Aufgaben fit zu machen. Damit wird die Basis für einen gelungenen Start geschaffen.
Schritt 4: der Betrieb
Ist die Einführung abgeschlossen, geht das PMO in den regulären Betrieb über. Das PMO-Team arbeitet nun eigenständig an seinen Aufgaben.
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