Problemprojekte retten – Infos und Tipps

Problemprojekte retten – Infos und Tipps 

Wenn ein Projekt in Schieflage gerät oder gar komplett aus dem Ruder läuft, reichen kleinere Anpassungen oft nicht mehr aus. Stattdessen kann es notwendig sein, starre Regeln zu lösen und die Weichen komplett neu zu stellen.

Hier sind Infos und Tipps, wie sich Problemprojekte retten lassen:  

Bei den wenigsten Projekten stimmt der tatsächliche Ablauf exakt mit den ursprünglichen Planungen überein. Vielmehr tauchen im Projektverlauf immer mal wieder Faktoren auf, die kleine Änderungen oder auch umfangreichere Anpassungen notwendig machen.

Mit solchen Entwicklungen sollte das gesamte Projektteam rechnen. Allerdings fallen einige Faktoren manchmal derart ins Gewicht, dass das ganze Projekt in Schieflage gerät. Vom Projektleiter wird dann erwartet, dass er das Chaos in den Griff bekommt und dafür sorgt, dass das Projekt am Ende doch noch erfolgreich abgeschlossen wird.

 

Die typischen Stolpersteine im Projektverlauf

Ein klassischer Problembereich bei Projekten ist die Definition der Ziele. Es fehlen klare Absprachen und verbindliche Vorgaben. Die Folge davon ist, dass Nachbesserungen und Neuausrichtungen notwendig werden, während das Projekt läuft und bereits erste Teilerfolge erzielt wurden.

Die größten Stolpersteine in diesem Zusammenhang sind, dass

·         der Auftraggeber selbst keine klaren Vorstellungen davon hat, welche Projektziele erreicht und wie der Projekterfolg gemessen werden soll.

·         die Absprachen zwischen dem Auftraggeber und dem Projektleiter zu ungenau sind.

·         der Projektleiter die Zielvorgaben anders interpretiert als der Auftraggeber und folglich andere Prioritäten setzt.

·         die Komplexität des Projekts und der Arbeitsaufwand falsch eingeschätzt und daher auch die Ressourcen zu knapp kalkuliert werden.

·         sich die Rahmenbedingungen oder die Projektziele selbst im Projektverlauf verändern und die ursprünglichen Pläne dadurch über den Haufen geworfen werden.

·         sich die Geschäftsleitung, andere Abteilungen oder weitere Interessengruppen einmischen und in die Abläufe eingreifen wollen.

Ein weiterer Stolperstein sind die fehlenden Erfahrungswerte. Jedes Projekt ist neu und anders. Im Vorfeld lässt sich daher nie mit Gewissheit sagen, wie reibungslos das Projekt ablaufen, wie gut die Zusammenarbeit im Projektteam klappen und wie der Umgang mit Risiken und Anpassungen funktionieren wird.

 

Die Instrumente für den Umgang mit Schwierigkeiten im Projektverlauf

Das Projektmanagement kennt verschiedene Instrumente, die kleineren Schwierigkeiten und größeren Problemen im Projektverlauf effektiv entgegenwirken können. Die wichtigsten Instrumente dabei sind:

·         Meilensteine: Zu festgelegten Terminen werden die bis dahin erzielten Projektergebnisse vorgestellt, mit den Planungen und Vorgaben abgeglichen und auf dieser Basis weitere Entscheidungen getroffen.

·         Regelmäßiger Austausch: Die Projektmitglieder werkeln nicht still und leise vor sich hin, sondern kommen regelmäßig zusammen, um sich abzusprechen und auszutauschen. 

·         Risikomanagement: Bereits im Vorfeld wird analysiert, welche Risiken auftreten können und welche Gegenmaßnahmen dann geeignet sind.

·         Projektcontrolling: Mithilfe von Kennzahlen wird die Qualität der Projektergebnisse und die Einhaltung der Zeit- und Kostenvorgaben überprüft. Zeigen sich Abweichungen, werden entsprechende Maßnahmen ergriffen und die Planungen korrigiert. 

Allerdings lassen sich auch mit diesen und weiteren Instrumenten nicht immer alle Probleme aus der Welt schaffen. Denn in einem Projekt kommen meist mehrere Faktoren zusammen, die die Abläufe aus dem Gleichgewicht bringen.

So kann es beispielsweise sein, dass ein Projektmitglied krankheitsbedingt ausfällt, ein anderes Projektmitglied seine Aufgaben nicht rechtzeitig schafft und dazu gekaufte Komponenten erst zu einem späteren Zeitpunkt geliefert werden können. Startet dann auch noch ein anderes Projekt, für das wichtige Mitglieder des Projektteams abgezogen oder die ohnehin schon knappen Ressourcen noch zusätzlich gekürzt werden, ist das Chaos schnell perfekt. 

 

Die notwendigen Puffer in der Projektplanung

Natürlich ist es in der Praxis nahezu unmöglich, auf alle Eventualitäten vorbereitet zu sein und für jedes nur erdenkliche Szenario einen Plan B zu haben. Das Risikomanagement wird sich deshalb darauf beschränken müssen, zu ermitteln, welche Risiken auftreten können, wie wahrscheinlich der Eintritt dieser Risiken ist und welche Folgen sich daraus für das Projekt ergeben.

Tritt jedoch ein Ereignis oder eine Situation ein, die so nicht vorhersehbar waren, sind die Flexibilität des Projektteams und die Kompetenzen des Projektleiters gefragt. Es gilt, die Veränderungen richtig zu erfassen, allen Beteiligten klar zu kommunizieren und die notwendigen Gegenmaßnahmen einzuleiten.

Voraussetzung ist aber, dass der Projektleiter mit Blick auf die Ergebnisqualität, die Zeitplanung und den Kostenrahmen genug Puffer hat. Der Auftraggeber wiederum darf solche Puffer nicht mit Ressourcen gleichsetzen. Puffer sind keine Faktoren, die im Rahmen der Projektplanung verhandelt werden können, sondern eine notwendige Absicherung, die bei Bedarf zum Einsatz kommt und einen erfolgreichen Projektabschluss ermöglicht. Für den Projektleiter heißt das gleichzeitig, dass er abschätzen muss, wie viel Puffer er braucht, und die Puffer dann auch entsprechend einplant.

 

Die Rettung eines Problemprojekts

Ist ein laufendes Projekt in Schieflage geraten, wird es oft nur dann gerettet und letztlich doch noch zu einem erfolgreichen Abschluss gebracht werden können, wenn das starre Regelwerk aus festgelegten Abläufen und begrenzten Entscheidungsbefugnissen aufgebrochen wird. Auch für einen Regelbruch muss es zwar klare Absprachen geben:

·         Zulässigkeit: Zunächst einmal muss feststehen, wann ein Abweichen von den klassischen Regeln des Projektmanagements zulässig ist. Ein Aufsichtsgremium oder die Geschäftsführung überprüft dazu die Sachlage und erklärt das Projekt zu einem Problemprojekt. Gleichzeitig werden dem Projektleiter erweiterte Kompetenzen übertragen, damit er das Projekt aus dem Ausnahmezustand wieder in die richtigen Bahnen lenken kann.

·         Regelarten: Es muss verbindlich definiert werden, welche Regeln außer Kraft gesetzt werden dürfen. Bei allem, was mit gesetzlichen Vorschriften und Compliance-Vorgaben zu tun hat, sind Regelbrüche tabu. Regeln, die mit der Qualitätssicherung zusammenhängen, sollten nur in Einzelfällen gebrochen werden dürfen. Die Möglichkeit, das starre Regelwerk aufzuweichen, sollte in erster Linie Regeln vorbehalten sein, die sich auf die Durchführung einzelner Arbeitsschritte, das Berichtswesen sowie die Freigabe und die Nutzung von Ressourcen beziehen.

·         Zusammenarbeit von Projektleitung und Geschäftsführung: Die Geschäftsführung sollte das Problemprojekt aktiv unterstützen. Dabei sollte ihr Beitrag zur Rettung des Projekts in erster Linie darin bestehen, dass sie als Ansprechpartner zur Verfügung steht und dem Projektleiter erweiterte Kompetenzen einräumt. Der Projektleiter sollte derjenige sein, der entscheidet, wann welche Regeln gebrochen werden und auch, wann die Rückkehr zum etablierten Regelsystem erfolgt.

In der Praxis findet jedoch oft genau das Gegenteil statt. Bleiben die erwarteten Projektfortschritte aus, ist das Budget ausgeschöpft und ist die Zeitplanung längst Geschichte, werden die Regeln noch verschärft. Die Geschäftsführung und der Auftraggeber achten noch sehr viel stärker darauf, dass die formalen Vorgaben eingehalten werden.

Dem Projekteiter werden Entscheidungsbefugnisse entzogen, er muss ständig Bericht erstatten und jeden Schritt rechtfertigen. Die Folge davon ist, dass die notwendige Flexibilität, um Problemlösungen auszuarbeiten, Anpassungen vorzunehmen und das Projekt durch vielleicht etwas unkonventionellere Maßnahmen wieder in den Griff zu bekommen, verloren geht. Die Chance auf die Rettung des Problemprojekts wird genau dadurch aber oft vertan.

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