Aussichtslose Projekte ablehnen – so geht’s

Aussichtslose Projekte ablehnen – so geht’s

An einem Punkt sind sich der Auftraggeber und der Projektleiter absolut einig: Ein Projekt soll erfolgreich abgeschlossen werden. Doch manchmal enden an dieser Stelle auch schon die Gemeinsamkeiten. Denn bei der Einschätzung des Vorhabens können die Meinungen sehr weit auseinander gehen. Während der Auftraggeber von seiner Idee begeistert und überzeugt ist, sieht der Projektleiter praktisch keine Chance, die anvisierten Ziele zu erreichen.

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Aussichtslose Projekte ablehnen - so geht's

Natürlich könnte sich der Projektleiter frei nach dem Motto „Augen zu und durch“ den Wünschen des Auftraggebers beugen. Schließlich kann er im Nachhinein immer noch darauf verweisen, dass er die Erfolgsaussichten des Projekts von Anfang an in Frage gestellt hatte. Doch eine gute Strategie ist das nicht.

Abgesehen von der Enttäuschung des Auftraggebers, der das Engagement des Projektleiters womöglich anzweifelt, bleibt das gescheiterte Projekt nämlich auch in der Bilanz des Projektleiters stehen. Außerdem vergeudet ein vorhersehbarer Projektabbruch nur unnötig Ressourcen.

Besser ist deshalb, wenn der Projektleiter den Auftraggeber gleich dazu bringt, das Projekt in dieser Form aufzugeben. Nur wie geht der Projektleiter dabei am besten vor?

Wir geben Tipps, wie Projektleiter aussichtslose Projekte ablehnen können!:

Das Nein mit einem übergeordneten Ja verknüpfen

Bei manch einem Auftraggeber ist das Wunschdenken so stark ausgeprägt, dass der Sinn für die Realität verloren geht. Er will einfach nicht einsehen, dass er ein Projekt plant, das mit den gewünschten Vorgaben nicht realisierbar ist. Diese Ansicht zu entkräften, ist schwierig.

Selbst wenn der Projektleiter sehr viel Erfahrung hat und schon öfter erfolgreich für den Auftraggeber tätig war, wird es ihn nicht weiterbringen, mit seinem Bauchgefühl zu argumentieren. Bloße Vermutungen und persönliche Einschätzungen werden den Auftraggeber nicht daran hindern, auf das aussichtslose Projekt zu bestehen.

Der Projektleiter sollte deshalb einen kühlen Kopf bewahren und die Diskussion auf eine sachliche Ebene bringen. Die Praxis zeigt, dass das am besten gelingt, wenn der Projektleiter seine Absage mit dem Eintreten für übergeordnete Werte verbindet. Bei diesen Werten kann es sich zum Beispiel um Zuverlässigkeit, Fairness, ressourcenschonendes Arbeiten oder Termintreue handeln.

Kann der Projektleiter konkret etwas benennen, was ihm sehr wichtig ist und wofür das Unternehmen steht, nimmt er dem Auftraggeber den Wind für einen Widerspruch zum Nein aus den Segeln.

Zum Beispiel so: „Unser Unternehmen legt größten Wert darauf, zugesagte Termine einzuhalten. Für die Projekte, die sich leite, gilt das ebenso. Bei diesem Vorhaben sehe ich aber keine Möglichkeit, wie wir auch nur annähernd im Zeitrahmen bleiben könnten.

Solide Begründung liefern und Alternativen aufzeigen

Ein Argument wird nicht genügen, um den Auftraggeber von seinem Vorhaben abzubringen. Vielmehr muss der Projektleiter nachvollziehbar erklären und schlüssig belegen, warum das Projekt nicht funktionieren wird. Eine gute Vorbereitung auf das Gespräch ist deshalb unerlässlich.

Dazu sollte der Projektleiter Daten, Zahlen und Fakten zusammentragen, die es ermöglichen, den tatsächlichen Arbeits-, Zeit-, Personal- und Kostenaufwand realistisch einzuschätzen. Er sollte sich mit Experten und Mitarbeitern aus seinem Projektteam zusammensetzen und die Sachlage besprechen.

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Dabei sollte er auch verschiedene Situationen durchspielen, die einerseits die Machbarkeit genau unter die Lupe nehmen und andererseits den Idealfall, den Normalfall und den Worst Case berücksichtigen. Auf dieser Basis kann der Projektleiter eine solide Risikoanalyse durchführen und einen ersten, groben Projektplan erstellen.

Mit diesem Wissen im Gepäck kann der Projektleiter sein Nein zum Projekt selbstbewusst vertreten.  Zumal er dem Auftraggeber glaubhaft vermitteln kann, dass er das Projekt nicht leichtfertig ablehnt, sondern die Erfolgsaussichten ernsthaft geprüft hat.

Trotzdem ist wichtig, dass der Projektleiter mit Feingefühl vorgeht und den Auftraggeber nicht vor den Kopf stößt:

Mein Team und ich haben uns die einzelnen Aufgaben im Projekt genau angeschaut. Um das Vorhaben zu realisieren, brauchen wir mindestens zwei zusätzliche Programmierer. Wir suchen schon lange nach geeigneten Mitarbeitern, sind bisher aber nicht fündig geworden. Ich habe mit der Personalabteilung Rücksprache gehalten. Es sieht nicht gut aus.

Der Projektleiter sollte nicht nur erläutern, warum er das Projekt für aussichtslos hält. Stattdessen sollte er dem Auftraggeber auch die Bedingungen aufzeigen, unter denen das Vorhaben seiner Meinung nach erfolgreich zu realisieren wäre.

Will der Auftraggeber unbedingt an dem Projekt festhalten, ergibt sich dadurch wenigstens die Chance, dass er seine Vorgaben nachjustiert und sich auf die Bedingungen des Projektleiters einlässt.

Klare Abbruchkriterien vereinbaren

Lässt sich der Auftraggeber trotz der Argumente und Erläuterungen des Projektleiters nicht davon abbringen, das Projekt unverändert durchzuziehen, sollte der Projektleiter als wichtige Maßnahme verbindliche Absprachen dazu treffen, wann das Projekt schlimmstenfalls gestoppt wird.

Nur so ist eine Grundlage vorhanden, das Projekt doch noch abzubrechen, wenn der Aufwand wie befürchtet aus dem Ruder läuft und ein erfolgreicher Abschluss tatsächlich unerreichbar wird.

Etwa so: „Nach dem zweiten Arbeitspaket sollten wir die Fortschritte und die Projektziele noch einmal genau miteinander abgleichen. Ist bis dahin der Prototyp noch nicht einsatzbereit, werden wir den Zeitrahmen nicht einhalten und das Budget weit überschreiten. An dem Punkt sollten wird das Projekt dann abbrechen.“

Natürlich wird der Projektleiter keinen großen Applaus bekommen, wenn er ein Projekt ablehnt. Doch auf lange Sicht erntet er Respekt für seine Charakterstärke.

Außerdem ist der Schaden für den Auftraggeber und das Unternehmen größer, wenn ein Projekt gestartet wird, das von Anfang an zum Scheitern verurteilt ist, und dann gestoppt werden muss, als wenn ein Auftrag erst gar nicht zustande kommt. Und das Abwenden dieses Schadens wird dem Projektleiter zugutekommen.

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Veröffentlicht von

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Karsten Peters, 49 Jahre, Inhaber einer Medienagentur, Andrea Kumpak, 36 Jahre Projektmanagerin, David Tarmstedt, 42 Jahre Projektleiter und Tarek Mokcic, 38 Jahre, Consultant Projektmanagement, sowie Ferya Gülcan, Redakteurin und Betreiberin dieser Webseite, schreiben hier Wissenswertes, Tipps und Ratgeber zu Projektarbeiten, Berufen, Planungen, Weiterbildung und Entwicklung.

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