7 Methoden zur Entscheidungsfindung im Team, 1. Teil
Welchen Lösungsansatz setzen wir um? Gehen wir das Risiko direkt an oder warten wir die weiteren Entwicklungen ab? Brauchen wir wirklich jede Woche ein Meeting mit dem gesamten Projektteam? Im Projektmanagement stehen ständig kleinere und größere Entscheidungen an. Umso besser ist dann, wenn der Projektleiter verschiedene Formen der Entscheidungsfindung kennt und je nach Bedarf und Situation einsetzen kann.
In einem zweiteiligen Beitrag stellen wir sieben gängige Methoden zur Entscheidungsfindung im Team vor und nennen jeweils ihre Vor- und ihre Nachteile.
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Der Konsens
Beispiel: Das Projektteam diskutiert über verschiedene Arbeitsmodelle und einigt sich schließlich auf eine Mischung aus Büroarbeit vor Ort und Home-Office. |
Die vermutlich natürlichste Form der Entscheidungsfindung ist der Konsens. Allerdings ist er oft nicht ganz so einfach zu erreichen. Der Ansatz beim Konsens besteht darin, dass wir eine Entscheidung finden, mit der sich alle Beteiligten anfreunden können.
Dabei muss die Entscheidung nicht unbedingt die erste Wahl der Beteiligten sein. Es genügt, wenn alle damit einverstanden sind. Andersherum heißt das aber auch, dass kein Konsens erzielt wird, sobald auch nur ein Teammitglied die Entscheidung oder Lösung ablehnt.
Zu den Vorteilen des Konsens gehört, dass er zu Entscheidungen führt, die alle Teammitglieder unterstützen.
Weil er alle Perspektiven und Standpunkte berücksichtigt, besteht die Chance, innovative und nachhaltige Lösungen zu entwickeln. Außerdem fördert der Konsens die Zusammenarbeit und den Teamgeist.
Nachteilig ist aber, dass diese Methode der Entscheidungsfindung sehr zeitaufwändig und komplex sein kann. Je größer ein Projektteam ist, desto schwieriger wird es, einen Konsens zu finden.
Der Projektleiter muss gut moderieren können, um zu vermeiden, dass sich der Prozess zu lange hinzieht und Uneinigkeit zu Blockaden führt.
Als weiterer Minuspunkt kommt die Gefahr dazu, dass durch den Konsens Kompromisse auf den Weg gebracht werden, die nicht die beste Lösung sind.
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Der Konsent
Beispiel: Der Projektleiter schlägt vor, dass das Team in der heißen Phase des Projekts einmal pro Woche zu einem Meeting zusammenkommt. Weil niemand Einwände dagegen hat, wird die Entscheidung getroffen. |
Konsent klingt zwar ähnlich wie Konsens, verfolgt aber einen anderen Ansatz. So fällt beim Konsent dann eine Entscheidung, wenn nichts dagegen spricht und niemand „Nein“ sagt. Solange es also keine begründeten Einwände oder ernsthaften Widersprüche gibt, kann die Lösung auf den Weg gebracht werden.
Der Vorteil vom Konsent liegt darin, dass er schneller zu Entscheidungen führen kann als der Konsens. Denn statt einer breiten Zustimmung genügt es, wenn niemand dagegen ist.
Der Nachteil ist aber, dass die Entscheidungsfindung oft weniger aktiv ist, sondern eher auf der Annahme von Vorschlägen beruht. Außerdem besteht das Risiko, dass Entscheidungen getroffen werden, die letztlich nur gut genug statt ideal sind.
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Der Mehrheitsentscheid
Beispiel: Das Projektteam stimmt darüber ab, ob das Zeitfenster für ein Arbeitspaket um zwei Wochen verlängert werden soll. Weil die Mehrheit dafür stimmt, wird der Zeitplan entsprechend angepasst. |
Wie der Name schon besagt, entscheidet bei einem Mehrheitsentscheid die Mehrheit. Die Lösung, die die meisten Stimmen bekommt, wird umgesetzt.
Dabei lassen sich beim Mehrheitsentscheid drei Varianten voneinander unterscheiden:
Gibt es mehr Ja- als Nein-Stimmen, handelt es sich um eine einfache Mehrheit.
Bei einer absoluten Mehrheit sind mehr als die Hälfte der Stimmen Ja-Stimmen.
Eine qualifizierte Mehrheit liegt vor, wenn die Ja-Stimmen eine bestimmte Quote erreichen, so zum Beispiel zwei Drittel oder 75 Prozent.
Vor jeder Abstimmung sollte klar sein, welche Mehrheit erreicht werden muss. Der Mehrheitsentscheid ist ein schnelles und effizientes Verfahren, das einfach umgesetzt werden kann.
Der Nachteil ist aber, dass die Ansichten der Minderheit möglicherweise zu kurz kommen.
Vor allem bei knappen Entscheidungen kann es außerdem passieren, dass die Entschlüsse weniger tragfähig sind, weil sich mehrere Teammitglieder der Lösung nur widerwillig beugen.
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Fist to Five
Beispiel: Der Projektleiter stellt den Slogan für eine Werbekampagne vor und die Teammitglieder sollen angeben, wie gut ihnen dieser Slogan gefällt. |
Fist to Five, zu Deutsch: Faust bis Fünf, ist ein Verfahren, das mit Handzeichen arbeitet, um die Zustimmung zu einem Vorschlag auszudrücken.
Die Anzahl der Finger gibt dabei die Abstufung an:
- Faust (keine Finger): Ich stimme ganz und gar nicht zu.
- Ein Finger: Ich stimme nicht zu.
- Zwei Finger: Ich bin mir nicht sicher.
- Drei Finger: Ich stimme grundsätzlich eher zu.
- Vier Finger: Ich stimme zu.
- Fünf Finger: Ich stimme voll und ganz zu.
Die Methode bietet sich vor allem dann an, wenn nach einer Diskussion ein Stimmungsbild abgefragt werden soll. Durch die Handzeichen kann der Projektleiter einschätzen, wie weit das Team noch von einem Konsens entfernt ist.
Gibt es nur wenige Teammitglieder, die eine Faust oder einen Finger zeigen, können sie gezielt zu ihren Ansichten und Einwänden befragt werden.
Fist to Five wird zwar hauptsächlich anwendet, um ein Stimmungsbild einzuholen. Trotzdem kann auch diese Methode zur Entscheidung führen, wenn vorher festgelegt wird, unter welchen Bedingungen ein Vorschlag als angenommen gilt (z.B. mindestens die Hälfte des Teams zeigt vier oder fünf Finger).
Fist to Five ermöglicht schnelle Abstimmungen mit einem klaren Stimmungsbild und fördert die aktive Teilnahme an Entscheidungen.
Außerdem bringt es die Methode mit sich, dass der Projektleiter ein direktes Feedback bekommt und die Teammitglieder die Gelegenheit haben, ihre Ansichten oder Bedenken zu äußern.
Für komplexe Entscheidungen, bei denen viele Variablen berücksichtigt werden müssen, eignet sich das Verfahren aber nicht. Zudem besteht die Gefahr, dass die Ergebnisse recht oberflächlich sind.
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Thema: 7 Methoden zur Entscheidungsfindung im Team, 1. Teil
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