Projektarten auf Basis der Risikoanalyse

Projektarten auf Basis der Risikoanalyse 

Ein professionelles Projektmanagement umfasst auch eine Risikoanalyse im Vorfeld. Im Rahmen der Risikoanalyse wird ermittelt, welche Risiken das Vorhaben birgt. Außerdem wird analysiert, wie groß die Wahrscheinlichkeit ist, dass die ermittelten Risiken eintreten und welche wirtschaftlichen Folgen dies hätte.

Sofern die Notwendigkeit gegeben ist, werden schließlich Maßnahmen festgelegt, die den Risiken entgegenwirken oder ihre Folgen beim Eintritt begrenzen.

Dass eine Risikoanalyse im Vorfeld wichtig und notwendig ist, steht zwar außer Frage. In der Praxis beschränkt sich die Risikoanalyse aber oft auf die operativen Risiken, die mit strukturellen Veränderungen einhergehen. Risiken als Folge von kulturellen Veränderungen, beispielsweise die mangelnde Akzeptanz bei Umstrukturierungsmaßnahmen, werden kaum berücksichtigt.

Gerade dies kann jedoch ernsthafte Probleme nach sich ziehen und den Zeitplan durcheinanderwerfen, Zusatzkosten verursachen oder gar den ganzen Erfolg des Projekts gefährden. Zudem kann es passieren, dass die erhofften Auswirkungen, die durch das Projekt eigentlich erreicht werden sollten, ausbleiben oder sich erst mit deutlicher Verzögerung einstellen.

Veränderungen zeigen grundsätzlich auf mehreren Ebenen Effekte, wobei die Auswirkungen von Ebene zu Ebene unterschiedlich stark ausgeprägt sind. Deshalb ist es möglich, Projekte anhand der strukturellen und kulturellen Veränderungen, die sie hervorrufen, in verschiedene Gruppen einzuteilen.

Dadurch wird es dann auch einfacher, mögliche Risiken zu erkennen, zu bewerten und entsprechende Gegenmaßnahmen festzulegen.

 

Dabei lassen sich folgende vier Projektarten auf Basis der Risikoanalyse voneinander unterscheiden:

 

1. Standardprojekte

Zu den Standardprojekten, die auch Routineprojekte genannt werden, gehören beispielsweise Vertriebsprojekte oder Werbekampagnen. Sie sind Projekte im Sinne der Definition, denn Standardprojekte haben eine zeitliche Begrenzung und an ihrer Umsetzung sind mehrere Unternehmensbereiche beteiligt.

Allerdings konzentrieren sich die strukturellen und kulturellen Veränderungen auf wenige, klar eingegrenzte Punkte. Standardprojekte enden meist mit Review-Workshops.

Sie verfolgen das Ziel, einen Prozess strukturell zu optimieren und zu standardisieren sowie eine Feedback-Kultur zu etablieren, die eine professionelle Zusammenarbeit ermöglicht. Letztlich geht es somit darum, kulturellen Risiken entgegenzusteuern. 

 

2. Innovationsprojekte

Innovationsprojekte haben typischerweise die Aufgabe, die organisatorischen oder technischen Strukturen innerhalb der bereits bestehenden und etablierten strategischen Ausrichtung weiterzuentwickeln oder zu erneuern.

Den Schwerpunkt bei solchen Projekten bilden meist Schulungen, Trainings und andere Maßnahmen, die den Verantwortlichen die notwendigen Handlungskompetenzen vermitteln.

 Wichtig in diesem Zusammenhang ist, dass die Beteiligten nicht nur die sachlichen Handlungskompetenzen erwerben, sondern eben auch lernen, mögliche Schwierigkeiten zu erkennen, richtig einzuordnen und angemessen damit umzugehen. Ist den Verantwortlichen beispielsweise klar, dass Skepsis gegenüber Neuerungen zunächst eine typische Reaktion ist, können sie durch ein entsprechendes Verhalten Reibungsverlusten und Frust entgegensteuern. 

 

3. Akzeptanzprojekte

Akzeptanzprojekte stellen die kulturelle Ebene in den Mittelpunkt. Erfolgreiche Akzeptanzprojekte führen dazu, dass es zu sichtbaren und dauerhaften Verhaltensänderungen kommt. So kann bei einem solchen Projekt beispielsweise ein System zur Zielvereinbarung oder zur Leistungsbeurteilung etabliert werden, das einen verbindlichen Rahmen für die Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern vorgibt.

Der Projekterfolg zeigt sich dann darin, dass alle Beteiligten dieses System verstehen und anwenden. Entscheidend für eine erfolgreiche Durchführung von Akzeptanzprojekten sind Maßnahmen, die von Anfang an eine klare und eindeutige Kommunikation ermöglichen und jederzeit Feedbacks zulassen. Zudem müssen die Maßnahmen so ausgestaltet sein, dass sie einflussreiche Beteiligte überzeugen und ins Boot holen.

 

4. Change-Projekte

Change-Projekte zielen auf tiefgreifende Veränderungen ab, die auf allen Ebenen spürbare Wirkungen entfalten. Typische Beispiele für Change-Projekte sind Fusionen von Unternehmen oder Unternehmensbereichen oder auch die grundlegende strategische Neuausrichtung eines Betriebs.

Oft stehen bei Change-Projekten existenzielle Fragen im Raum. Aus diesem Grund muss allen Beteiligten klar sein, dass die Ausgestaltung der Veränderungsprozesse sehr komplex ist und viele verschiedene Aspekte berücksichtigen muss.

Das wiederum bedeutet auch, dass insbesondere die Projektleitung mit kompetenten Mitarbeitern besetzt werden sollte, die sowohl im Projekt- als auch im Changemanagement erfahren und sich der Tragweite ihrer Aufgaben bewusst sind.

 

Ein Projekt kann im Verlauf eine andere Art annehmen

Die Einteilung in die verschiedenen Projektarten ist ein effektives Mittel, um mögliche Risiken einschätzen, ihnen entgegensteuern und geeignete Maßnahmen zur Umsetzung des Projekts definieren zu können. Allerdings ist die Zuordnung nicht in Stein gemeißelt.

Es gibt zwar Projekte, die beispielsweise als Standardprojekt beginnen und auch als solches enden. Genauso kommt es aber vor, dass sich ein Projekt verändert und die typischen Merkmale einer anderen Projektart annimmt.

So kann beispielsweise eine Vertriebskampagne ganz klassisch als Standardprojekt beginnen, in einer späteren Phase aber zu einem Change-Projekt werden, weil die Entscheidung fällt, einen neuen, zusätzlichen Vertriebskanal zu erschließen. Genauso kann sich ein Projekt, das als Innovationsprojekt gestartet ist, dadurch in ein Akzeptanzprojekt verwandeln, dass eine neue technische Infrastruktur implementiert wird und in der Folge ganze Unternehmensbereiche neu organisiert werden müssen.

Für das Projektmanagement bedeutet das, dass es die Risiken permanent im Blick behalten und geplante Maßnahmen gegebenenfalls auf die veränderte Situation abstimmen muss.

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