Fachartikel zum Stichwort Virtuelle Teamarbeit, Teil I
Virtuelle Teamarbeit setzt klare Absprachen, versierte und begeisterungsfähige Teammitglieder, aktive und kompetente Führungskräfte und die notwendigen technischen Mittel voraus. Andernfalls wird es schwierig, das Projekt über die räumliche und zeitliche Distanz hinweg erfolgreich umzusetzen.
Früher waren alle Mitarbeiter im gleichen Gebäude zugegen. Die Mitarbeiter, die ein Team bildeten, waren oft in einem bestimmten Gebäudeteil untergebracht, manchmal teilten sie sich sogar ein Büro.
Die Teammitglieder begegneten sich regelmäßig auf dem Flur, hielten einen kurzen Plausch in der Kaffeeküche und schauten bei den Kollegen vorbei, wenn eine Frage auftauchte oder ein wichtiger Punkt geklärt werden musste.
Regelmäßige Meetings wurden als offizielle Treffen angesetzt und boten die Gelegenheit, sich auszutauschen, die erzielten Ergebnisse zu besprechen und die weiteren Schritte abzustimmen.
Inzwischen sind die Teams immer häufiger virtuelle Teams. Rein organisatorisch bilden die Mitarbeiter zwar nach wie vor eine Einheit. Doch die einzelnen Teammitglieder sitzen an verschiedenen Standorten des Unternehmens, sind häufig auf Dienstreisen, nutzen flexible Arbeitszeitmodelle oder arbeiten im Home Office.
Persönliche Treffen und der direkte Austausch gehen dadurch zu einem großen Teil verloren. Und auch das Wir-Gefühl, das Gefühl, als Team zusammenzugehören und in den Kollegenkreis eingebunden zu sein, hat es schwerer. Die virtuelle Teamarbeit geht dadurch mit besonderen Anforderungen und neuen Herausforderungen einher. Aber sie bietet auch Vorteile.
Stichwort Virtuelle Teamarbeit
Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind in verschiedene organisatorische Einheiten eingeteilt. Bei diesen Einheiten handelt es sich beispielsweise um Abteilungen, Arbeitsgruppen oder Projektteams. Zu jeder Einheit gehören mehrere Mitarbeiter und ein gemeinsamer Vorgesetzter. Eine Einheit ist für bestimmte Aufgaben zuständig, verfolgt gemeinsame Ziele und sieht sich aus dem Selbstverständnis heraus als zusammengehöriges Team.
Sind die Mitglieder einer Einheit räumlich voneinander getrennt und kommt es nur selten oder gar nicht zu persönlichen Treffen, wird von virtueller Teamarbeit gesprochen.
Zu den besonderen Merkmalen dieser Variante der Zusammenarbeit gehört, dass die räumliche und die zeitliche Distanz durch den Einsatz von Technik überwunden werden. Die Teammitglieder greifen also auf technische Mittel zurück, um sich zu sehen, miteinander zu kommunizieren, Informationen auszutauschen und zusammenzuarbeiten.
Inhalt
Die Vorteile von virtueller Teamarbeit
In den vergangenen Jahren haben viele Arbeitsabläufe einen Wandel erfahren. Der Anteil an Routinearbeiten nimmt ab, während die Mitarbeiter häufiger in Projekte eingebunden sind. Im Rahmen der Projekte kommen Mitarbeiter aus verschiedenen Fachbereichen und mit unterschiedlichen Kompetenzen zusammen, um gemeinsam an einer Aufgabe zu arbeiten.
Aus Sicht des Unternehmens bringt eine solche Projektarbeit zahlreiche Vorteile mit sich. So kann das Unternehmen gezielt die Kenntnisse und Fähigkeiten bündeln, die für die jeweilige Aufgabe benötigt werden. Das Potenzial, das im Unternehmen vorhanden ist, kann dadurch besser ausgeschöpft werden.
Gleichzeitig ist das Unternehmen in organisatorischer Hinsicht flexibler und kann schneller auf veränderte Marktbedingungen reagieren. Außerdem wird auf diese Weise der Wissens- und Erfahrungstausch in den eigenen Reihen gefördert. Die vorhandenen Kompetenzen verbleiben so im Unternehmen und werden abteilungs- und standortübergreifend weitergegeben.
Doch auch aus Sicht der Mitarbeiter ist die Projektarbeit vorteilhaft. Denn statt jahrelang die gleichen Routineaufgaben zu erledigen, warten regelmäßig neue Aufgaben auf die Mitarbeiter. Sie können sich einbringen, sind an neuen Lösungsansätzen beteiligt, lernen stetig dazu und entwickeln sich kontinuierlich weiter.
Sie sammeln neue Erfahrungen in einem abwechslungsreichen Arbeitsbereich. Trotzdem müssen sie ihr gewohntes berufliches und privates Umfeld nicht verlassen. Denn Festnetz, Mobilfunk, Internet und Multimedia schaffen die notwendigen technischen Voraussetzungen. Um miteinander zu kommunizieren, Informationen auszutauschen und die weiteren Abläufe abzustimmen, müssen sich die Mitarbeiter nicht (mehr) unbedingt in einem Raum persönlich gegenübersitzen.
Die Schwierigkeiten bei virtueller Teamarbeit
Trotzdem bleibt die räumliche und die zeitliche Distanz eine große Herausforderung. E-Mails, Konferenzschaltungen, virtuelle Arbeitsspeicher und andere moderne Technologien sorgen aus technischer Sicht für die richtigen Rahmenbedingungen. Aber die Technik ist nur ein Aspekt bei der virtuellen Teamarbeit.
Die weit größere Herausforderung ist die Organisation der Zusammenarbeit. Die Teammitglieder brauchen neben ihrem Fachwissen nicht nur Medienkompetenz, sondern müssen erst einmal die Bereitschaft zeigen, sich auf eine Zusammenarbeit in dieser Form überhaupt einzulassen.
Und auch die Führungskraft muss ein anderes Rollenverständnis entwickeln und sich aktiver einbringen.
In der Praxis zeigen sich vor allem folgende Problematiken:
· Die Teammitglieder haben Schwierigkeiten damit, die technischen Komponenten für die virtuelle Zusammenarbeit zu nutzen. Die Technikexperten der EDV-Abteilung stellen zwar ausgeklügelte Lösungen zur Verfügung, die alle Anwendungen beinhalten, die für eine Zusammenarbeit über räumliche und zeitliche Grenzen hinweg notwendig sind. Doch für einen durchschnittlichen Nutzer sind diese Lösungen oft viel zu komplex.
· Es gibt keine klaren, verbindlichen Regeln, wann und wie die Medien genutzt werden. Im Ergebnis sind einige Teammitglieder ständig online, während andere Teammitglieder ihre Nachrichten verzögert, selten oder gar nicht beantworten. Dateien werden ohne erkennbares System in unterschiedlichen Formaten und an verschiedenen Stellen abgespeichert. Die Kommunikation über moderne Medien verleitet außerdem mitunter dazu, den Umgangston etwas zu locker zu nehmen und der Rechtschreibung zu wenig Beachtung zu schenken.
· Die Führungskraft hat keinen direkten Blick auf das, was ihre Teammitglieder konkret machen. Oft kann sie nicht einschätzen, wie gut ein Teammitglied mit seinen Aufgaben zurechtkommt, wie gewissenhaft die Arbeiten erledigt werden und ob die Einhaltung der Termine gewährleistet ist. Auch das Gespür dafür, wann es Zeit für ein vertrauliches Mitarbeitergespräch, für Lob oder für Kritik wird, ist oft nicht vorhanden.
Viele Mitarbeiter stehen der virtuellen Teamarbeit insgesamt eher kritisch gegenüber. Natürlich gibt es Mitarbeiter, die sich mit Videokonferenzen, E-Mails, Chats und Treffen in virtuellen Räumen wohlfühlen. Diese Mitarbeiter sind technisch versiert, auch privat ständig in sozialen Netzwerken unterwegs und sehen die Kommunikation über digitale Wege längst als alltägliche Selbstverständlichkeit.
Doch es gibt mindestens genauso viele Mitarbeiter, die die technischen Möglichkeiten bestenfalls als zusätzliche Werkzeuge werten. Sie nutzen die digitalen Kommunikationswege zwar, sehen sie aber keinesfalls als Ersatz für persönliche Kontakte und möchten diese auch nicht missen.
Die Rolle der Führungskraft bei einem virtuellen Team
Eine Führungskraft hat die Aufgabe, die Weichen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu stellen, die Abläufe zu organisieren, die Teamarbeit zu steuern und den Teamgeist zu fördern. Das gilt für eine klassische Abteilung genauso wie für ein virtuelles Team.
Aber was die Kommunikation und den Informationsaustausch, die Aufgabenverteilung, die Planung, die Organisation und viele andere Abläufe angeht, unterscheidet sich die virtuelle Teamarbeit deutlich von einer herkömmlichen Zusammenarbeit vor Ort.
Für die Führungskraft bedeutet das, dass sie sich einerseits aktiver einbringen und andererseits klare Regeln aufstellen muss:
· In einem virtuellen Team ist eine klare und präzise Kommunikation unumgänglich. Andernfalls sind Missverständnisse vorprogrammiert. Im persönlichen Gespräch kann ein Mitarbeiter nachfragen oder sich eine Aussage detaillierter erklären lassen, wenn ihm etwas unklar ist. Erhält er hingegen eine E-Mail, stehen ihm nur die Informationen zur Verfügung, die er liest. Auch hier kann er natürlich nachfragen. Doch das Feedback wird er erst mit zeitlicher Verzögerung erhalten. Für die Führungskraft heißt das, dass sie verbindliche Kommunikationsregeln aufstellen und dafür sorgen muss, dass diese auch eingehalten werden.
· In einem virtuellen Team muss die Führungskraft früher und aktiver eingreifen. Hat sie einem Mitarbeiter eine Aufgabe übertragen, kann sie nicht mal eben bei ihm im Büro vorbeischauen und nachsehen, ob der Mitarbeiter gut mit seiner Aufgabe zurechtkommt und sie in der vorgegebenen Zeit und der geforderten Qualität fertig stellen wird. Stattdessen muss die Führungskraft zum einen in die Kenntnisse und Fähigkeiten ihres Mitarbeiters vertrauen. Zum anderen muss sie die Arbeitsergebnisse und Fortschritte regelmäßig abrufen, um bei Bedarf Hilfestellung zu bieten und geeignete Maßnahmen einzuleiten.
· Auch in einem virtuellen Team spielt das Wir-Gefühl eine zentrale Rolle. Die einzelnen Teammitglieder dürfen sich nicht als Einzelkämpfer sehen, deren Leistungen und Ergebnisse irgendwo zusammengetragen und zu einem Gesamtpaket zusammengesetzt werden. Stattdessen müssen sie sich trotz räumlicher Distanz als eine Gruppe verstehen, die gemeinsame Ziele verfolgt und gemeinsam an einer Aufgabe arbeitet. Insofern ist die Führungskraft in einem virtuellen Team viel stärker gefragt, wenn es darum geht, einen Teamgeist entstehen zu lassen und zu stärken.
Vor allem wenn die Teammitglieder bislang keine Erfahrungen mit der virtuellen Teamarbeit gesammelt haben oder dieser Form der Zusammenarbeit skeptisch gegenüberstehen, wird es in der Teamfindungsphase oft nicht ohne persönliche Treffen gehen.
Die Teammitglieder und die Führungskraft müssen sich gegenseitig kennenlernen und ein Gespür dafür entwickeln, wer wie tickt. Erst wenn die Rahmenbedingungen klar sind und sich die Teammitglieder tatsächlich als Teil einer Gruppe sehen, kann die weitere Zusammenarbeit virtuell stattfinden.
— Fortsetzung folgt —
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